Sách hay – Từ Tốt Đến Vĩ Đại

Sách hay – Từ Tốt Đến Vĩ Đại

Một vài nội dung hay và thực tế được chia sẻ bởi cuốn “Từ tốt đến vĩ đại”

1. Tuyển đúng người vào đúng vị trí là nền tảng của các công ty vĩ đại.

Câu hỏi “Ai” phải được ưu tiên trước khi đặt câu hỏi “Cái gì”. Để biến một công ty từ bình thường trở thành vĩ đại, phải bắt đầu bằng việc tuyển được đúng người và đào thải những người không phù hợp, thậm chí phải bắt đầu trước khi xác định hướng đi.

Những người phù hợp cuối cùng sẽ tìm được con đường đến với thành công. Khi Dick Cooley tiếp nhận vị trí CEO của công ty Wells Fargo, ông nhận ra rằng ông sẽ không bao giờ có thể hiểu được ảnh hưởng của việc bãi bỏ quy định trong ngành ngân hàng.

Nhưng, ông suy luận rằng nếu ông có những nhân viên tốt nhất và sáng giá nhất trong công ty, họ sẽ tìm được hướng đi để vượt lên. Ông đã đúng. Warren Buffet về sau gọi các giám đốc của Wells Fargo là “Đội ngũ quản lý kinh doanh tốt nhất” khi công ty đạt được thành công vang dội.

Những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại tập trung vào việc tìm những người có phong cách làm việc phù hợp hơn là khả năng chuyên môn, vì họ cho rằng những người phù hợp thì có thể đào tạo và hướng dẫn.

Tìm được đúng người, công ty không cần phải lo lắng đến việc làm thế nào để khích lệ họ. Họ tập trung vào việc trả lương cho ai, thay vì trả lương như thế nào, và tạo một môi trường để những người chăm chỉ phát triển và những người lười biếng sẽ ra đi. Ở cấp quản lý cao, người quản lý một là sẽ từ bỏ ngay từ đầu hoặc sẽ ở lại lâu dài.

Những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại không bao giờ tuyển nhầm người dù nhu cầu vị trí đó là rất gấp gáp, nhưng lại tuyển càng nhiều người phù hợp càng tốt, dù chưa có công việc gì cụ thể cho họ làm.

Khi một công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại nhận thấy đã tuyển nhầm người, họ sẽ hành động ngay lập tức. Hoặc là họ sẽ sa thải người đó hoặc là điều chuyển sang vị trí phù hợp hơn. Trì hoãn và giữ lại những người không phù hợp sẽ làm cả tổ chức thấy nản lòng.

Tuyển đúng người vào đúng vị trí là nền tảng của các công ty vĩ đại.

2. Thành công đòi hỏi phải đối mặt với thực tế phũ phàng, nhưng không bao giờ đánh mất niềm tin.

Những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại thường xuyên gặp phải tình huống gọi là nghịch lý Stockdale, đặt theo tên một sĩ quan quân đội Mỹ bị bắt giữ trong thời kỳ chiến tranh Việt Nam.

Là một chỉ huy cấp cao bị bắt giữ tại nhà tù nổi tiếng “Hà Nội Hilton”, Stockdale bị kẻ thù tra tấn nhiều lần và không biết liệu mình có được gặp lại gia đình không. Bất chấp tình cảnh khó khăn, ông vẫn tin rằng ông sẽ tìm được cách trở về nhà. Ông cũng không lạc quan hão huyền như những bạn tù khác rằng sẽ được về trước Giáng Sinh, và rồi đau khổ khi điều đó không xảy ra. Về sau, Stockdale tin rằng việc mình sống sót là nhờ khả năng đối diện với hiện thực nhưng vẫn duy trì được niềm tin.

Tương tự như vậy, những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại cũng đối mặt với thực tế khắc nghiệt, nhưng vẫn giữ vững niềm tin rằng một ngày nào đó họ sẽ thành công.

Dù là cạnh tranh khốc liệt hay những quy định thay đổi, những công ty từ-bình-thường-trở-thành-vĩ-đại vẫn luôn ngẩng cao đầu đối mặt với khó khăn thay vì vùi đầu xuống cát như những con đà điểu. Ví dụ, khi Procter & Gamble (P&G) xâm chiếm thị trường hàng giấy, hai công ty mạnh thời điểm đó phải ứng rất khác nhau.

Công ty dẫn đầu thị trường, Scott Paper, cảm thấy cuộc chơi đã kết thúc và họ không bao giờ có thể cạnh tranh được với người khổng lồ như P&G. Họ đa dạng hóa sản phẩm và duy trì những mặt hàng mà P&G không cạnh tranh.

Cùng lúc đó, Kimberly-Clark lại rất thích thú trước cơ hội được cạnh tranh cùng công ty mạnh nhất, và thậm chí họ còn dành “1 phút mặc niệm” cho Procter and Gamble trong một buổi họp giám đốc.

Kết quả là: sau 2 thập kỷ, Kimberly-Clark sở hữu Scott Paper và chiếm ưu thế 6 trong số 8 loại sản phẩm.

Thành công đòi hỏi phải đối mặt với thực tế phũ phàng, nhưng không bao giờ đánh mất niềm tin.

3. Người lãnh đạo phải tạo một môi trường nơi sự thật phũ phàng phải được phơi bày không chút e dè.

Một nhà lãnh đạo táo bạo và lôi cuốn có thể sẽ là một nỗi lo hơn là một lợi thế, nếu cấp dưới thấy e dè khi nói ra sự thật với ông ta.

Trong các buổi họp quản lý, người lãnh đạo phải đóng vai trò là người điều hành kiểu Socrates, đặt câu hỏi để tìm ý kiến trung thực, không phải đưa ra những câu trả lời có sẵn. Nhà lãnh đạo phải khuyến khích tranh luận dữ dội trong các cuộc họp để đạt được quyết định tốt nhất.

Như trường hợp của Pitney Bowes, từ một nhà sản xuất máy in dấu tem sắp mất độc quyền trở thành nhà cung cấp giải pháp xử lý tài liệu hàng đầu, giúp giá trị cổ phiếu của công ty tăng trưởng vượt thị trường chứng khoán chung gấp 7 lần. Tuy vậy, ban quản lý ở Pitney Bowes vẫn dành phần lớn thời gian họp để thảo luận về các vấn đề đáng lo chẳng hạn như như “những mối lo ngại ngầm” thay vì ăn mừng thành công.

Khi sai lầm xảy ra, nguyên nhân cần được tìm hiểu rõ ràng, nhưng không nên đổ lỗi, vì như vậy chỉ khiến mọi người che giấu đi sự thật.

Cơ chế báo động đỏ, báo động khi có dấu hiệu nguy hiểm trong kinh doanh buộc nhà quản lý phải chú ý đến những thực tế trước mắt

Những công ty từ-tốt-trở-thành-vĩ-đại cũng nhận được lượng thông tin tương tự so với các công ty cạnh tranh, nhưng họ đối diện và xử lý thông tin một cách thẳng thắn hơn.

Người lãnh đạo phải tạo một môi trường nơi sự thật phũ phàng phải được phơi bày không chút e dè.

4. Văn hóa kỷ luật nghiêm ngặt rất cần thiết để tuân thủ ý tưởng con nhím.

Dave Scott, cựu vận động viên 3 môn phối hợp, từng đạp xe 75 dặm, chạy 17 dặm và bơi 12 dặm mỗi ngày. Bất chấp chế độ luyện tập kiệt sức, anh vẫn giữ kỷ luật rửa pho mát trước khi ăn để giảm tối thiểu lượng mỡ tiêu thụ.

Những công ty từ-tốt-trở-thành-vĩ-đại gồm những thành viên có cùng mức độ chăm chỉ và sức mạnh như Dave Scott, cùng làm việc hướng đến một chiến lược đơn giản, ý tưởng con nhím, mà công ty đang theo đuổi.

Ví dụ như Wells Fargo, ngân hàng này hiểu được rằng hoạt động hiệu quả là nhân tố quan trọng trong ngành ngân hàng phi điều tiết. Họ hạn chế lương điều hành, bán phi cơ của công ty và thay phòng ăn của giám đốc điều hành bằng một người cấp dưỡng cho ký túc xá đại học. CEO của công ty thậm chí còn khiển trách những người nộp báo cáo dùng bìa đẹp đắt tiền. Wells Fargo có thể không cần làm những việc trể để trở thành một công ty lớn, nhưng nó cho thấy họ sẵn sàng cố gắng hết mình.

Văn hóa kỷ luật không giống như thể chế chuyên quyền độc đoán. Những CEO đọc đoán đôi khi có thể tạo nên thành công trong một thời gian ngắn, nhưng rồi nhanh chóng sụp đổ khi họ nghỉ.

Ví dụ như Stanley Gault, CEO của Rubbermaid đã thừa nhận mình là một “kẻ độc tài thực thụ” và muốn các nhân viên quản lý cũng phải làm việc 80 tiếng một tuần như mình. Khi ông ta nghỉ, Rubbermaid mất 59% giá trị chỉ trong vài năm, vì không văn hóa kỷ luật không duy trì được ở công ty.

Văn hóa kỷ luật nghiêm ngặt rất cần thiết để tuân thủ ý tưởng con nhím đơn giản.

Nguồn Internet.